124.企業文化と国民性

－　人はなぜそのような行動をするのか　－

はじめに

　2019年4月27日に「組織のダイナミズム研究会」でイノベーションインスティテュート株式会社の新藤哲雄氏より「企業文化と国民性」 についての発表がありました。内容は国ごとに文化が異なり、企業で働く人は、各国の文化の違いを理解したうえで外国企業と対応する必要があるというお話でした。日本の礼儀をわきまえた発言や行動であったとしても、相手の国の文化に合わないと、失礼な人と思われ嫌悪感を誘うことになりかねません。このような誤解を生むことにならないように国民性や企業文化を認識する必要があるという話でした。グローバル化時代を迎え、海外の人との意思疎通の機会が増える多く の日本人に必要な話です。自分の過去の経験にも思い当たることもある面白いお話でしたので、その発表をもとに、いくつかの文献を読み、その概要と感じたことをまとめました。

1 東洋と西洋の思考方式の違い

　最初のお話は、東洋人と西洋人の思考の習慣は図表1のように異なるというお話でした。この話のもとになった、ニスベットの「木を見る西洋人　森を見る東洋人」の日本語版への序文にあるように、「東洋と西洋の考え方に優劣はない」。著者の願いは、東洋人と西洋人がともに向上していくために、それぞれが得意とするツールを交換し合えることになることと述べています。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

図表1　東洋と西洋の思考方式の違い

出典：ニスベット、木を見る西洋人森を見る東洋人、ダイヤ モンド社、2004、ｐ226~234

　これより、東洋人と西洋人と付き合う時に感ずる大まかな思考方法の違いが分かります。

2.メイヤーのカルチャー・マップの8指標

　次の話のメイヤーのカルチャー・マップでは異文化の人たちとのおつきを始める時に、相手と自分の考え方の違いからくる行動の違いがどのような結果を招くかの例を挙げながら、その対策についてまとめたお話でした。文化の違いを認識するに必要な指標としてはコミュニケーション、評価（ネガティブフィードバック）、説得、リード、決断、信頼、見解の相違、スケジューリングの8つがあります。これら8つの指標にいくつかの国の指標を記入したものが 図表2です。

図表2　カルチャー・マップの8指標

出所：エリン・メイヤー（2019）、異文化理解力、英治出版ｐ299を参考にアメリカを追加、その他一部の情報を追加して作成

　例えばこの1番目のコミュニケーションではローコンテクストとハイコンテクストを特徴として採用しています。特徴の「ローコンテクスト」とは良いコミュニケーションは厳密で、シンプルで、明確なものであり、メッセージは額面通り伝え額面通り受け取り、コミュニケーションを明確にするためならば繰り返し話すことも歓迎される状況です。さらにこの文化では話し手と聞き手の間の暗黙の了解が比較的少ない環境を表しています。一方「ハイコンテクスト」 とは繊細で、含みがあり、多層的なものです。メッセージは行間で伝え、行間で受け取ります。このためほのめかして伝えることが多く、はっきりと口にすることは少ない状況です。この文化では、ある種のメッセージははっきり口にしないか、口にするのは不適切なこともあります。

　この本ではアメリカ、オーストラリア、カナダ、オランダ、ドイツなどに始まり、中国、インドネシア、韓国、日本で終わる26の国々が ローコンテクストからハイコンテクストの順番に並べられどの国がどのようなコミュニケーション文化を持っているかが容易にわかるようになっています（P59）。この本では、約30か国について、指標値が記述されていますが、すべての国について表記されているわけではないのでこの例のように中国と日本の説得についての指標は入っていません。

　またこの指標は、質量や、距離のように重量や距離計で測り、誰がやっても同じ数値になる技術分野の測定値ではありません。あくまでもそのグループ内での相対値と考えることになります。例えばドイツのコミュニケーション指標はアメリカから見ればハイコンテクスト国ですが、日本や中国から見ればローコンテクスト国と映るわけです。技術者にとっては信じられないような評価指標です。したがって単純にドイツとコミュニケーションをとるにはどうすべきかといった議論は意味をなさないということになります。またドイツから見るとアメリカとコミュニケーションを取る時にはローコンテクスト国と付き合うための方策を立て、日本と付き合う時にはハイコンテクスト国と付き合う方策が必要になるわけです。したがって国際会議などでは、誰に送るメッセージかをよく考えて、話す必要があるわけです。

　リードと決断について一般的にはリードで平等主義であれば決断は合意志向、逆にリードで階層主義であれば、決断もトップダウンと考えるのが普通です。しかしアメリカはリードではドイツより平等主義なのに決断はドイツよりトップダウン、ドイツではリードでは階層主義なのに決断は合意志向と なっております。さらにこの図から解るように日本はリードではどこにも負けないような超階層主義なのに決断もどこにも負けないような超合意主義の形を取っている。この裏には階層主義に従って上部から指示された目標を下部組織に割り当て、それを実現する方法を考え、さらに下部に分解していく強力な階層主義の下で作られた対策を下部から上部へと承認を取りながら上げていく階層主義があまりにも徹底しており、この途中で下部組織からの独創的仕組みが入り込むすき がないことによるようです。このため下部から上がった計画は上部で承認された時には合意を得られたことになり、合意志向が行われていることになっています。こうして全員の合意の得られた目標に向かってばく進する体制が築かれるわけです。まさに戦後の高度成長時代の日本のように進むべき方向が分かっている、追いつき追い越せ時代の強力な武器です。この裏には「忖度」や「根回し」といった日本特有の文化が効果を発揮してきたように見えます。結果として現在の東アジ アの独裁的な仕組みを持つ国と同じことが行われていたわけです。

　日本の現在の問題がこんなところにあったのかもしれないと感じさせられた次第です。

3.ホフステッド指標

　ホフステッドがIBM社の調査顧問に就任していた時に、1967年－69年と1971年－73年に、国際比較調査野企画と管理にたずさわり、この調査結果まとめて発表したのが　Culture's Consequences(『経営文化の国際比較』)です。さらにその結果を一般読者向けにしたのが今回参照した『多文化世界』で、今回はこの本をベースにしたお話でした。
　当初ホフステッドの指標は権力格差、個人主義志向、男らしさ指標、不確実性回避指標の4つでしたが、その後長期志向指標、放縦－抑制指標が加わり、6つの指標となっています。
　そこでカルチャー・マップと同じように「多文化世界」を参照して日本、中国、アメリカ、ドイツの指標を一枚にしたのが図表3の各国のホフステッド指標です。

図表3　各国のホフステッド指標

　
　この図から見えることは、日本の特徴は不確実性回避指標が強く、男らしさ指標が極端に男性に偏っていることです。
ここで男性らしさの極（一番極端な値）とは
１．給与　　　－高い給与を得る機会がある
２．承認　　　－良い仕事をしたとき、十分に認められる
３．昇進　　　－昇進の機会がある
４．やりがい　－やりがいがあり、達成感の得られる仕事であるであり、女性らしさの極とは
５．上司　　　－仕事の上で、直属の上司と良い関係が持てる
６．協力　　　－お互いにうまく協力しあえる人と一緒に働く
７．居住地　　－自分にとって望ましい地域に住む
８．雇用の保証－希望する限りその会社に勤務することができる
であり、性差別のことを言っているのでありません。このような名前が付けられたのはこの次元ついてのみIBMの男性社員と女性社員のスコアに一貫した違い が認められたためと書いています（多文化世界ｐ127）。

一方不確実性の回避指標とは
１．「規則を遵守する性向」　
　たとえ会社に非常に大きな利益をもたらすと思ったとしても会社の規則は破るべきではない。
　回答は（①大いに賛成する、②賛成する、③どちらとも言えない、④反対する、⑤強く反対する）の5段階評価。
２．「雇用の安定を求める性向」　
　今後いつまで、この会社に勤務したいと思いますか
　（①せいぜい2年くらい、②2年から5年くらい、③5年以上勤務 するが多分定年まで勤務しない、④定年まで勤務する）の4段階評価。
３．ストレス　
　あなたは仕事の上で神経質になったり、イライラすることはありますか？
　（①常にある、②しばしばある、③時々ある、④めったにない、⑤全くない）の5段階評価
要は安心して努められますか。ということを聞いているわけです。（出典：G.ホーフステッド、「経営文化の国際比較」ｐ148）

　また、これらの指標の相互関係については、「多文化世界」【原書第3版】に乗っています。その概要の例を、図表4に示しました。

図表4　各国のホフステッド指標の関係を整理したもの

　例えば男らしさの指標と不確実性の指標の図には70か国以上の国が載せられていますが、図表4にはそのうち4か国のデータを載せてあります。そしてこの図を見るだけでも、
１．日本は男性らしさが強く、不確実性の回避指標が強い国であることが分かります。
２．米国は短期志向で放縦な国であることが分かります。
３．また日本と中国は同じ東アジアに位置していますが必ずしも同じような文化といえないこともわかります。

　したがって、相手国の文化を知ったうえで交渉しないと誤解が生まれ、相手に不快な感情を与えることは十分考えられるということです。しかし70か国に対して6つの軸の組み合わせで、各軸2値としてもケースは1万を超えてしまいます。とても前もってすべての対策を用意しておけません。超高速のＡＩソフトを使うのであればともかく人が決定するには、重要な国、特に重要と思うことを中心に、ケースを考え、備えをし、その時ごとに対応することが必要になります。

　この本はこうした各国の組織の特性を理解するのに使えます。

4.ユング心理学のタイプ論

　ユング心理学では下記に示すように、行動を起こす時には気が付いたことの中から（意識）、何するかを知り（知覚）、どうするかを決めま す（判断）。この行動を次の3つに分け、そのやり方を2つに分類し体系化した考え方です。

指標1：意識の方向
　外向型：意識が外界に向かう傾向が強い人:働きかけようとする。エネルギーは自分のなかから提供される
　内向型：意識が内界に向かう傾向が強い人：受け取り内省しようとする。自分の外側にエネルギーを求め、集めること（たとえば話しながら考える）

指標2：対象の知覚の仕方（情報を取り入れる）
　感覚型：対象の表面的特徴を捉える傾向の強い人
　直感型：対象の奥の本質（可能性の土台）を捉える傾向の強い人

指標3：判断の仕方（何らかの結論を出す）
　思考型：とらえた対象を論理的に判断する傾向が強い人
　気持型：とらえた対象を気持ち（feeling）で判断する傾向の強い人

各国のタイプの分類は図表5のようになっています。

図表5　各国の心理学的タイプ

出典　山口實、ユングのタイプ論に基づく世界諸国の国民性　そして内向型国民の優れた特性　CCCメディアハウス　http://books.cccmh.co.jp/list/detail/2112/

　この分類では、まず１．意識の方向の指標である外向型と内向型に分け、その各々について、２．との指標の4つのタイプのどれか一つを主機能とするかを選びます。主機能に選ばれなかった指標の中の2つのタイプの中から1つを補助機能として選びます。こうして図表5のような16個種類のタイプの組み合わせが出 来上がります。それに続くのかそのタイプに属する国名です。

図表5よりそのパターンは図表6のようになります。

図表6　各国の心理学的タイプ指標

出典　山口實、ユングのタイプ論に基づく世界諸国の国民性　そして内向型国民の優れた特性　CCCメディアハウス　http://books.cccmh.co.jp/list/detail/2112/

　この図で各国の指標は丸印で示されていますが、そのうち主機能は大丸で示してあります。これより、日本人の意識は内向型で動機付けられ、主機能の感覚型で受け止め、補助機能の気持型で判断していることが分かります。またアメリカ、中国、日本は対象の知覚の仕方が主機能ですが。ドイツは判断の仕方の思考型が主機能として働いていることもわかります。

5.MBTIモデル（ユングタイプ論に機能追加）

　ユング心理学もう少し知りたいと図書館で文献を調べていると、「MBTIへの招待」という本を見付けました。MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）はユングの提唱した心理学的タイプ論（Psychological　Type）をベースに開発された性格検査で、自分の心の意識下を促進するための枠組みです（ベアマン、MBTIへの招待、金子書房、2002、ⅲ　参照）。

MBTIでは、ユングのタイプ論に第4の評価軸として外界への接し方を追加して下記のようになっています。
エネルギーの方向　 　外向（E）　　　　　　　　内向 （I)
ものの見方　　　　　 感覚（S）　　　　　　　　直感（N）
判断の仕方　　　　　 思考（T）　　　　　　　　 感情（F）
外界への接し方　　　判断的態度（J）　　　　　 知覚的態度 （P）

この図の言葉使いは図表6とは次のように変わっていますが内容は同じです。
意識の方向　　　　　 →　エネルギーの方向
対象の知覚の仕方　　→　ものの見方
直感型　　　　　　　 →　感情型
この4つの評価軸をマンダラ図にしたのが図表7です。

図表7　MBTIのモデル

R.R.ペアマン・S.C.アルブリットン、『MBTIへの招 待_.C.G.ユングの「タイプ論」の応用と展開』、http://books.cccmh.co.jp/list/detail/2112/　
（20190511アクセス）を参照して作成

　すなわち、意識がどの方向からどう得られ、どのような態度で対応するかが、同図の点線で描かれた対角線にある4つの類型で、エネルギーの方向（外向型、内向型）とそれに対応して心がどのような態度で反応するかが外界への接し方（知覚的態度、判断的態度）として表示されています。その時心がどのようにものの見方を受け止め（直感型、感覚型）どのように判断するか（思考型、感情型）は縦軸と横軸で示されています。このような相反する2値パラメータの比較はマンダラ図を使うと1枚で表現できる例です。

図表8　MBTIの態度と心の指標

R.R.ペアマン・S.C.アルブリットン、『MBTIへの招 待_.C.G.ユングの「タイプ論」の応用と展開』、http://books.cccmh.co.jp/list/detail/2112/　
（20190511アクセス）を参照して作成

　図表8ではどの国の人がどのような型を取るかを示しおり、その各型に位置付けられている国の名前が記されています。この国名の下に引かれている下線は心的 機能のうち、その個人が最も信頼する機能すなわち主機能（感覚、直感、試行または感情のうちどれか）であることを示しています。この図よれば、日本人は内向型でエネルギー付けられた主機能の感覚型で情報を受け入れ、補助機能の感情型で判断し、判断的態度で外界に接します。その結果は点線で繋がっている感覚型で内向的に受け取ります。またアメリカ、中国、日本はものの見方が主機能ですが。ドイツは判断の仕方の思考型が主機能として働いていることもわかります。さ らにアメリカと中国は直感型ものの見方、ドイツは感覚型ものの見方をもとにした知覚的態度をとるということを示しています。これらのサイクルは普段はほとんど無意識的に行われています。しかし個人がどのように外からエネルギーを取り入れどのように反応をするかが分かれば、相手のどの心的機能が働いているかも想像できるようになります。これに自分の心的機能をを組み合わせ、 対応を選ぶことにすればよいわけです。これに合わせてやってみても思った反応が返ってこなければ、自分の心的モデルを間違えて判断したか、相手の心的機能の読み間違いですから、モデル修正をしながら対応するということになります。まさにアジャイル型対応です。

　この図表は国民の全体的傾向を示していますが、個人によって外部への接し方の詳細は異っているはずです。同じ直感型といっても、その内容はそれぞれ違っています。すなわちCase by　Caseということになります。そのうえ時間とともに人の態度は変わってくるわけですから、必ずしも正しい回答は得られるわけではありません。お付き合いをしながら、相手のタイプの変化に気を付けながら使い続け相手のタイプを意識に注意しながら使っていくのがよさそうです。時には相手が気づいていない本音を聞きだすことができるかもしれません。

　ユングのタイプ論は個人の心理について述べているので、各国や企業の心理分析だけでなく、個人的付き合いにも使ってみるのが面白そうです。

おわりに

　「企業文化と国民性」についての発表でお聞きしたお話をもとに、いくつかの文献を読み、今回は代表的な国として日本、中国、ドイツ、アメリカを取り上げて整理しま した。発表で使われた参考文献では多くの事例を使ってケースの説明がされていましたが本報告で省略してあります。ご興味ある方、もっと詳しいことをお知り になりたい人は、文末の参考文献をご覧になってください。

　こうして得られた図表2のカルチャー・マップの8指標、図表3の各国のホフステッド指標例、図表6の各国の心理学的タイプ指標、図表8MBTIの態度と心の指標にはア メリカ、中国、日本、ドイツの日本のパターン、が書かれています。ただどの図表についても国ごとのマップパターンについての類似性を見つけられませんでした。さらにそこで使われた評価指標は例えばユングのエネルギーの方向の外向と内向のように、独立した2つの値を持っています。その大きさとか、そのどちらかであるということを示しているのではありません。例えば、外向的であるが時には内向的に動くこともあるといった両方のパラメータがケースに応じて大きくなったり小さくなったりするが2つとも存在するという考え方です。

　また国と国とのお付き合いのときに図表2のカルチャー・マップを、各国の企業や組織とのお付き合いの時にはホフステッド指標は、各国の個人とのお付き合いをする時には図表6のMBTI指標（ユング指標）とケースを使うと限定すれば重要な注意事項を知るのには使えます。

　ということは、これらの本をすべて読む時間のないかたでも、ベンチャー企業を目指す人はとりあえずユングのタイプ論を理解しておき、さらに海外の人々とのお付き合いが発生しそうな時には、カルチャー・マップを学び、外の企業とのお付き合いが期待されそうな時には、ホフステッド指標について詳しい人を採用するか、自分で学べばいいわけです。

　さらにベンチャー企業を目指さないとしても、人とのお付き合いは必要なわけですから、ユングのタイプ論は人がどのようなときにどのように感ずるのかを知るいい方法です。まだまだ未熟な理解ではありますが、改めてセミナーに出席して良かったと思っています。私のような高齢の技術者は、過去に心理学的考 察を学ぶ機会がなかったため、どうしても軽く見てしまいがちであったことを思い知らされました。

余談
　2019年5月16日の朝日新聞夕刊に、「日韓同じ漢字が違う意味」という記事がありました。例えば「親日（チンイル）」の意味は日本 語では「外国人が日本に好意を持つこと」であるが韓国語では「日本統治時代の対日協力者」の意味として嫌悪を示す言葉となっているとのことです。しかし韓 国と日本の関係が、金や物だけでなく心で繋がる関係を気づくように注意して活動してきておれば、それ程嫌悪感を醸し出す言葉にならなかったかもしれませ ん。言葉の意味が国よって違う感情を表す例として取り上げられていましたが、文化の違い、歴史の違いによって思いもよらない結果になるいい例です。文化の違いがもたらす、行き違いの例として目についた次第です。

参考文献
G.ホーフステッド、「経営文化の国際比較」多国籍企業の中の国民性、産業能率出版部、1984
R.R.ペアマン・S.C.アルブリットン、MBTIへの招待_.C.G.ユングの「タイプ論」の応用と展開、金子書房、2002 ヘールト・ホフステード、多文化世界［原書第3版］　違いを学び未来への道を探る、有斐閣、2013
リチャード・E・ニスベスト、「木を見る西洋人　森を見る東洋人－思考の違いはいかにして生まれるか、ダイヤモンド社、2004
山口　實、ユングのタイプ論に基づく 世界諸国の国民性 そして内向型国民の優れた特性､CCCメディアハウス、2017、http: //books.cccmh.co.jp/list/detail/2112/　（20190511アクセス）

2019/05/24
文責　瀬領　浩一