139.みんなで世界を良くしよう
－起業家意識で組織を変える－
はじめに
2020年12月13日の朝日新聞の朝刊に「「安い肉」の裏側 移民の集団感染」という記事がありました。場所はドイツの西部地域にある食品加工会社の工場で1400人の従業員が新型コロナウイルに感染し苦しい生活を送っているとの話です。
日本においても「外国人技能実習生の実習実施者に対する平成31年・令和元年の監督指導、送検等の状況を公表します」（厚生省、2020）によると労働基準法違反が認められた実習実施者が71.9％ととんでもない状況であることが解りました。
この状態から抜け出すために、起業でよく言われるピボットの考え方を取り込んで、組織改革を行う方法をまとめました。
１．安い肉の裏側
「「安い肉」の裏側 移民の集団感染」（野島淳、2020）を読んでいくと、場所はドイツの西部地域にある食品加工会社の工場です。この会社では従業員7400人の3分の2が中東欧を中心とした移民で、ドイツでは祖国に比べれば3倍くらい稼げるが、すべてを生活に使うわけにもいかず、それゆえに仕事は厳しく長時間労働になりがちでドイツ語を学ぶ時間もなく、住居も共有し経費を抑えている状況とのことです。そこに今や1400人の従業員が新型コロナウイルに感染し苦しい生活を送っているとの話です。
これに対して、自らも畜産業を営む連邦議会議員は「そもそも肉の価格が安すぎる」と言い「安い肉を望む一人ひとりの消費者の態度が変わらなければならない。私たちの社会的な倫理の問題だ」と言っていると書かれていました。すなわち国民が安い肉を望むから、原価を下げるために給与が安くても働いてくれる移民を採用して生産しているという考え方のようです。ただ移民の方は母国からドイツに来るための費用は借金としているために返済金があることや母国へ送金があることのほかにも、住居費等の生活費は母国より高いため生活に余裕があるわけでありません。住居の共有等の手段で何とか過ごしていたと書かれています。ところが新型コロナの影響で密をさけるために住居等の共有は難しくなり、さらに新型コロナで仕事をする時間が減り、解雇される人も出るとなれば消費者の収入が減り、ますます安い肉が欲しくなるはずです。
こんな緊急事態に、「安い肉を望む一人ひとりの消費者の態度が変わらなければならない」などと言って問題の真の原因を消費者のせいにしていても始まりません。
「ドイツで増大する移民と経済への影響調査レポート」(伊佐紫、2017)によると「現在、ドイツに居住する外国人は約896万人で全人口8,243万人の約11％を占め、ドイツの外国人比率は他の欧州主要国と比較して最も高い。」と書かれていますから、多くの企業の中のいくつかにこのような状況が発生するのは仕方がないのかもしれません。ドイツ政府は食肉業界の労働者を守る改正法成案を作り2021年1月から施行する予定で、業者も「1月以降は生産現場の中核の従業員は直接雇用にしたい」としていると報道されており、それなりの対応は進んでいるようです。
「先行する欧州企業のSDGsの取り組み」(e's社、2020)のように欧州はSDGsの先進国が多く集まっている地域と思っていたが、そのドイツでもこんなことが起きているのかと思って12月13日の朝日新聞の2面を読むとそこには「窮地の異国労働者」ということで、イタリアの「都市封鎖でも休めぬ移民」では難民でなく移民は休みが取れない。オーストラリアでは「失業手当に難民認定の壁」という題で難民認定待ちの失業者にはコロナウイルスによる失業手当は出ないといった例が載せられていました。また15面にはスペインの「強制隔離2ヵ月感染140人といった記事もありました。このよう な状況を見ると、SDGsの目標10に「人や国の不平等をなくそう」が入っている理由もよくわかります。
２．日本の在留外国人
それなら、日本ではどうなっているか気になり、インターネットで調べました。
2.1 日本の総在留外国人
「人口推計－2020年（令和２年）12 月報」（総務省統計局、2020）によれば202年12月1日本の総人口の概算値は、12,571万人となっており前年同月に比べて43万人減少（0.34％減少）となっていこれからも人口減少が続きますが、起きてしまった未来と言われるように急に変えることはできません。
一方「 国籍・地域別 在留資格（在留目的）別 総在留外国人」(e-Stat,2020)によれば2020年6月1日の総在留外国人の総数は2,951,365 となっています。そのうち技特定技能は5,950、技能実習は692,422となっています。「人口推計－2020年（令和２年）11 月報」(総務省、2020) によれば2020年6月1日の日本の確定人口は125,858,000人ですので総在留外国人の割合は約2.3％になります。これはドイツの約1/5くらいですから問題もそれだけ 少ないだろうと思っていました。
2.2 外国人技能研修制度
ところが、「外国人技能実習生の実習実施者に対する平成31年・令和元年の監督指導、送検等の状況を公表します」（厚生省、2020）によると、平成31年・令和元年の監督指導・送検の概要は次の通りになっています。
■ 労働基準関係法令違反が認められた実習実施者は、監督指導を実施した9,455事業場（実習実施者）のうち6,796事業場（71.9％）。
■ 主な違反事項は、
（１）労働時間（21.5％）、
（２）使用する機械に対して講ずべき措置などの安全基準（20.9％）、
（３）割増賃金の支払 （16.3％）の順でした。
■ 重大・悪質な労働基準関係法令違反により送検したのは34件。
さらに別紙には、それらの詳細がまとめられています。労働基準法違反があった企業が71.9％というのは、いかにも多すぎます。とてもドイツでもやっているじゃない、などと言える状況ではありません。主な業種に対する監督指導の状況は違反率の高い順に建設業の79.8％、食品製造業の 70.9％、農業の70.8％、機会・金属業の68.8％、繊維・衣服の68.6％です。建設業が一番多いのですが、他の業種もかなりの数字です。
こうして「技能実習生が奴隷と言われる理由とは？その現状とは」(dnus,2019)では次のような説明がされています。
1．技能実習生が奴隷といわれる仕事場の環境の悪さ
2．技能実習生が奴隷のように使い捨てをされているという報道について
3． 奴隷といわれる技能実習生の疾走事件について
4．本当に技能実習生は奴隷のように扱われているのか
5．技能実習生が奴隷だといわれる理由まとめ
しかしながら、日本には昔から「丁稚奉公」の制度があり、報酬は少なくても先輩とともに仕事を行う中で先輩から仕事のやり方を学ぶ（教育ではなく） もしくは盗んで、次に自分で事業を始める準備とする習慣がありました。この時は、丁稚奉公を終えたら自立するという明確な目的があり、学習費用を払わないで丁稚奉公をしているわけですから、給料が低くても、将来への希望がありました。
それがいつの間にか、技能学習を行っている企業もしくは技能学習実施が人材の育成という目的を建前を掲げながら、日本の人口不足を低コストで行う対策として使われているのではないかと疑ってしまいます。
ということでこのようなことが報道がされるということは、そろそろ技能実習性のシステムを見直す時代に入ったような気がします。さもなければ不満の積もった学習者達は「反リベラル」へと舵を切ることなにりかねません。ここで「反リベラル」とは、社会的平等を目指す政策及び運動に批判的な勢力という意味です。
３．今まで通りではすまない
このような状況は何も移民や外国人労働者だけの問題ではありません。エネルギーを大量に使うようになり発生した地球温暖化による大雨の発生、ICTの発達による今までの仕事やり方の中止、地震に四つ原子力発電所の崩壊等数え上げればきりがないくらいいろいろな環境変化が起きていました。そこに新型コロナが発生し待ったなしの対策が必要な問題が表面化してきたと考えた方がよさそうです。
営利企業のみならず、公益事業においても、これまで見逃されていたことが、新型ウイルスを機会に、生活が厳しい人が急激に増加し、もはや見逃すことができなくなってきたと考えた方がよさそうです。
ということで、企業や政府やグループ、個人においても何とか新しいやり方を探らなくてはいけない時代となりました。
3.1 ピボットとは
企業において大幅に仕事のやり方を変えるということは、その仕事を行っている担当者にとっては現在のやり方も続けながら新しい仕事を始めることになりますから、担当者には大きな負担になります。それに耐えるだけの起業家精神もしくは副業家的精神が必要です。そのうえ今回の新型コロナウイルスのように突然世界中に広がる場合には、他国でうまくやっている人がおればそれを真似しようとか、もう間に合わないから一足飛びの仕事のやり方を根底から変えてしまおうとしてもそのための技能の取得ができていない人も多く、難しいのが現状です。ということで実行可能な方法の中から大きな効果が期待できることをえらび、そこに焦点を絞って、できることを行いながら変えていくことになります。その様な方向転換の一つがピボットです。
ピボットとは何かについてのもう少し詳しい説明は、「ピボットとは？ 企業のピボット戦略、海外・国内の成功事例、リスク、手法を解説」（カオナビ、2020）をご参照ください。そこには企業のピボットとは何か、各々のピボットの特徴、さらにいくつかの事例が掲載されています。
仕事のやり方を変えるということは言い換えればビジネスモデルの要素を変更することです。
3.2 起業段階はどうやる
このような新しい事業を始めているのは起業家の仕事で、柔軟に環境変化に対応してやり方を変えることの多い事業系たちです。ということで、「起業の科学 スタートアップサイエンス」（田所雅之、 2017）を見ていると、ｐ239に「ピボットのタイプにより、戻るステージが変わる」という図があります。ここで「戻る」とは、事業転換のためにこれまでやってきたことを再検討するビジネスステージのことです。
この本ではビジネスステージを次の3つとしています。
１．課題の質を上げる(Customer Problem Fit)
２．ソリューションの検討(Problem Solition Fit)
３．人の欲しがるものを作る(Product Market Fit)
具体的な問題解決はステージ3の「人の欲しがるものを作る」で実現するのですが、これだけでは、その場対策となり大きな効果は得られません（影響力小）、影響力を大きくするには根源的な課題を探るステージ1の「課題の質を上げ」が重要となります。まず仮説課題を作り、その前提条件を洗い出し、課題と前提がうまくつながっているかを検証します。次いでステージ2の「ソリューションを検証」で作られた課題を解決するソリューションを作成することです。このステージではユーザーの得られる体験案を作り、その最初のモデルを作り、試しに使ってみます。その結果を参考にしてステージ3の「人の欲しがるものを作る」わけです。ただこのステージの方向転換は商品の品質向上への影響力は少なくなります。
田所雅之、2017、『起業の科学 スタートアップサイエ ンス』、ｐ239の図4-7-2「ピボットのタイプと戻るステージが変わる」の第4章Product Market Fit（人が欲しがるものを作る）に次のようなピボットとビジネスモデルキャンバスの関係を示す図が載っていました。そこで挙げられているピボットは次の7つです。
１．カスタマー・セグメント・ピボット（想定顧客の変更）
２．カストマー・ニーズ・ピボット（想定課題の変更）
３．事業構造ピボット（事業構造の変更）
４．ズームイン・ピボット（プロダクトの一部をすきだして集中する）
５．ズームアウト・ピボット（限定的だったプロダクトのスコープを広げる）
６．プラットフォーム・ピボット（アプリケーションからプラットフォーム運営への変更、またはその逆、マタプラットフォーム自体の変更）
７．チャネルピボット（販売・流通チャネルの変更）
ピボットとは何かについてのもう少し詳しい説明は、「ピボットとは？ 企業のピボット戦略、海外・国内の成功事例、リスク、手法を解説」（カオナビ、2020）をご参照ください。そこには企業のピボットとは何か、各々の ピボットの特徴、さらにいくつかの事例が掲載されています。
この7タイプのピボットについて図表1のようにその影響力がどれくらいあるかと、「ビジネスモデル・ジェネレーション」（オスターワールド、2012）のビジネスモデルキャンバスで取り上げた9つの要素のどこと関係するが描かれています。
図表1.ピボットとビジネスモデルマンダラ
田所雅之、2017、「起業の科学 スタートアップサイエンス」、ｐ239を参考にして作成
ここではビジネスモデルキャンバスと同じ9要素を表示している、ビジネスモデルマンダラを使って考えていきます。図表3はビジネスモデルマンダラの各枠に何について書くかを描いたものです。
ビジネスモデルマンダラのそのものの描き方につきましては 「82. リーン・スタートアップ」（瀬領浩一、2013）のアントレプレナー入門の学生レポートより作成した介護ロボットの製造販売のビジネスモデルのケースをご参照ください。
図表2.ビジネスモデルマンダラ
影響力の分析で取り上げられて7つのピボットの影響力のマークを、図表2のビジネスモデルマンダラのフレームワークに記入すると図4のような曼荼羅図になります。
図表3.ピボットの分析
出典「ビジネスモデル・ジェネレーション」（オスターワールド、2012）ビジネスモデルキャンバスを参考にして作成
この図では赤色円の入っている顧客セグメントとパートナーが影響力最大の項目、ピンク色の円が入っている顧客セグメントパートナー主要活動、収益の流れに関する項目が影響力大の項目、黄色の円の入っている顧客セグメント、機能提案、主要活動、収益の流れが影響力が中くらいの項目、緑色のチャネルやリソース党は影響力が少ない項目を表しています。図表3はあくまでも「人が欲しがるものを作る」ためのステージを対象としており、社員やお客様や社会との関係を向上させることを目的とはいたしません。すなわち、自社の都合で決めます。
3.3 事業継続のために
図表3はあくまでも起業段階のピボット分析であり、起業継続もしくは既存企業にとって必要なすべてのピボットが入っているわけではありません。
すなわちここで働く従業員の待遇改善のように、長い将来についての考えなどは議論の対象としていません。また顧客との関係も今まで通り、自社のために密な関係を築き上げる方法をとり続けるために、例えば相手が他社との契約に切り替えるような傾向が見えた時には、いかような方法であれ、それに応じた対策とって守ろうというようなことも入っていません。このため法律違反にならない限度で必要な費用も補助金などとして経費の中にまぎれこませるようなことも行われます。マスコミに取り上げられスキャンダルとなるのは、やりすぎて法律違反の部分が表に出てくる時です。
「リーン・スタートアップ 無駄のない企業プロセスでイノベー ションを生み出す」（エリック・リース、2012）は、図表1に挙げたピボットにくわえ加えて次の3つのピボットを提案しています。
１．収益モデル・ピボット、
２．成長エンジン・ピボット、
３．テクノロジー・ピボット
そこで、これらのピボットに関連するビジネスモデルマンダラに〇印を追加すると図表4のようなビジネスモデルマンダラのすべての要素と関係するピボットの分布となります。
図表4 ピボットの分布
実際に各枠の中に描くことは、どんなピボットをやるのかを説明するのではなく、ピボットした結果（方向転換したあと）どのようにビジネスを行うかを記入いたしたします。上記の丸印は関係したピボットが影響を及ぼしそうな枠を示しているだけです。
ただここで注意しなくてはならないのは、ここで追加された〇印はあくまでも顧客や従業員の立場にも立って考えるということであり、自社の収益のみを考えるためではありません。そこで、図表5のように組み合わせれば、考える前提条件が変わり、現在のような社会情勢の変化にあわせて、企業の収益の流れだけでなく顧客や従業員やパートナーの立場 も考えて仕事をする必要がある場合にも利用できります。
また既存の長らく安定した経営を行ってきた企業であっても、新しいビジネスを開始するのであれば、そのチームは自社の慣習にとらわれることなく、図表3の従来の方法ではなく図表4や図表5のようにすれば、起業家精神を生かした対応が可能になります。第1章、第2章に書いた「安い肉の裏側」や「日本の総在留外国人」の問題は図表4の様なに対処するには、おわりに示す図表5のような対応になります。
おわりに
朝日新聞「「安い肉」の裏側 移民の集団感染」を読んで、新型コロナウイルの感染により、SDGs先進国のＥＵ諸国でも問題が浮かびあがっていることを知ると同時に、日本の事業家も、新型コロナウイルの蔓延のために新しい事業の進め方が必要になっていることを知りました。今までのやり方を継続して、自社の利益を最優先という企業目標（Purpose)を立てていては、EU諸国や日本で発生しているコロナによって発生した問題を解決できそうにありません。
図表5 ビジネスモデルマンダラ階層
図表5.ビジネスモデルマンダラ階層は「123.幼児教育に学ぶ－幼児の未来はみんなの未来－」(瀬領浩一、2019)の「図5.自己紹介図と組織の整合性（ワークライフバランス）」の「アクティブシニア活動を企業のビジネスモデルマンダラ」の「自己紹介図」を「従業員・パートナーのビジ ネスモデルマンダラ」の置き換え、左上に「顧客のビジネスモデルマンダラ」を追加した階層図です。
企業から見るとビジネスモデルマンダラは上にも下にも放射状に広がっています。今まではあまりにも自社のビジネスモデルに注目し、企業収益を上げることに注力してきたのが問題のようです。その周りの従業員・パートナー・顧客もそれぞれ同じような個別にビジネスモデルを持っているわけですから、それを無視して自分の収益を増やすことだけが重要であると考え、勝てば官軍とばかりに争いをしてきたわけです。しかしながら、水爆を使った戦争をすれば、人間社会は廃墟になってしまうようなエネルギー革命を経て今や瞬時に物事が相手に伝わるＩＴ時代となりました。争いは瞬時に発生し拡大することもあるということです。さらに新型コロナウイルスは、人間以外の何かと戦うこともあることを体験させてくれました。こうなるとお互いに相手のビジネスモデルを理解し、共同して世の中をよくしていく必要がでてきます。とりあえずは顧客や従業員・パートナーをいくつかにパターン化してモデル化して、対策例を作っておくのがよさそうです（プランＢのフレームワーク作り）。この時にはこのシリーズの「137.心豊かに暮らせる社会」（瀬領浩一、2020）で紹介したSDGsの考え方が役に立ちます。
そして、対策が必要になった時はそのフレームワークを参考に現状に合わせてビジネスモデルを修正し、関係者が相互に理解しあうことになります。たとえば、いまや30年ぶりの日経平均株価高値などと喜んでいる場合ではありません。企業が儲かるのは企業存続の必要条件ですが目標もしくは狙いではない時代が来ています。新聞や雑誌にもそのようなニュースが頻繁に現れるようになりました。時にはSDGsを参考に考えてみることも役に立つ時代となってきています。
「図表5.ビジネスモデルマンダラの階層」を展開していくと、組織の設立目的は、社会に貢献することになりそうです。その活動の対象として、顧客や従業員やパートナーといった関係者がいるわけです。今回の「図表1の7タイプのピボット」の考え方はその実行方法の改善をするための方法（方向転換の考え方を）を7個にして取り上げて議論しているわけです。「図表1.ピボットとビジネスモデルマンダラ」はその中で企業組織の場合は顧客についての対応方法を検討することが影響力が大きいことを示していますが「図表4.ピボットの分析は」ビジネスモデルマンダラのすべての項目が業務改善の対象となることを示しております。「図表5.ビジネスモデルマンダラの階層」は社会貢献をするためには、関係者との協働が必要なことを表している図でもあります。
新しい時代を迎えようとしている今、起業家意識をもって協働して組織を変え、みんなで世界を良くする努力をしましょう。
参考資料
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エリック・リース、2012、「リーン・スタートアップ 無駄のない企業プロセスでイノベー ションを生み出す」、日経BP、2012年4月16日
カオナビ、2020、「ピボットとは？ 企業のピボット戦略、海外・国内の成功事例、リスク、手法を解説」、2019年8月20日 https: //www.kaonavi.jp/dictionary/pivot/（アクセス 2021/01/06）
伊佐 紫、2017、「ドイツで増大する移民と経済への影響調査レポート」住友商事グ ローバルリサーチ、2017年11月28日、（https: //www.scgr.co.jp/report/survey/2017112829422/）
厚生省、2020、「外国人技能実習生の実習実施者に対する平成31年・令和元年の監督指導、送検等の状況を公表します」https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_13980.html
厚生省、2020、「外国人技能実習生の実習実施者に対する平成31年・令和元年の監督指 導、送検等の状況を公表します」別紙 https://www.gov -base.info/2020/10/09/97548（アクセス 2020/12/21）
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瀬領浩一、2020「137.心豊かに暮らせる社会」、2020年12月47日、
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野島淳、2020、「「安い肉」の裏側 移民の集団感染」、2020年12月13日、朝日新聞、ｐ１
2021/01/13
文責 瀬領 浩一